Prozessoptimierung im Gebäudebetrieb realisieren

Facility Management wird längst nicht mehr nur als Kostensenkungsinstrument wahrgenommen, sondern als strategisches Element der Unternehmensführung. Die FM-Strategie muss sich eng an den Kernanforderungen des Unternehmens sowie den Zielen der Eigentümer orientieren. In modernen Unternehmen entwickeln FM-Leiter:inen „eine ganzheitliche und optimierte FM-Strategie“, die sich an den individuellen Anforderungen und Zielsetzungen der Organisation ausrichten muss. Konkret bedeutet dies, dass FM-Dienstleistungen so gestaltet werden, dass sie den betrieblichen Zweck bestmöglich unterstützen – sei es durch optimale Unterstützung der Wertschöpfung (z. B. Produktionsstätten), durch hohe Qualität von Arbeits- und Serviceumgebung (z. B. Forschungseinrichtungen) oder durch die Verfolgung längerfristiger Eigentümerziele wie Nachhaltigkeit und Rendite.

Eine strategisch ausgerichtete FM-Organisation definiert hierzu z.B. Leistungsziele (SLA/KPI) entlang der Unternehmensziele, etwa Verfügbarkeits- und Kostenkennzahlen, und überwacht diese kontinuierlich. FM-Richtlinien und -Modelle (wie die GEFMA-Richtlinie 100: Facility Management-Prozessmodell) empfehlen, FM-Anforderungen systematisch aus der Unternehmensstrategie abzuleiten und in einem FM-Strategiepapier zu dokumentieren. Dadurch wird sichergestellt, dass Investitionen in Gebäudeautomation, Instandhaltungsmanagement oder Räume nicht isoliert, sondern im Kontext des Geschäftszwecks bewertet werden. Beispielsweise kann eine nachhaltige FM-Strategie nicht nur Energie- und Ressourceneffizienz als Ziel enthalten, sondern diese aktiv mit Investitions- und Beschaffungsentscheidungen verzahnen – ein Ansatz, den neue ESG-Rahmenwerke (z.B. GEFMA 163-1) ausdrücklich unterstützen. Insgesamt lässt sich festhalten: Der Facility-Management-Leitung obliegt es, die FM-Strategie so zu gestalten, dass sie Mehrwert für das Kerngeschäft schafft und zugleich organisatorischen Randbedingungen (Budget, Risiko) Rechnung trägt.

Zur Steigerung der Effizienz und Qualität im Gebäudebetrieb haben sich zahlreiche, ursprünglich aus Industrie und Produktion stammende Methoden bewährt, die auch im FM adaptiert werden:

• Lean Management im FM: Lean zielt auf die Eliminierung von Verschwendung („waste“) und die kontinuierliche Prozessverbesserung. Nach Rifqi et al. ist Lean im Kern eine Philosophie, die darauf abzielt, Prozesse zu beschleunigen und alle nicht-wertschöpfenden Tätigkeiten zu beseitigen. Insbesondere werden Wartezeiten, Überproduktion, unnötige Transporte u. a. (die sogenannten „Mudas“) minimiert. Die Anwendung von Lean-Werkzeugen (z.B. 5S, Kanban, Kaizen, PDCA) im FM zielt darauf, Abläufe schlanker zu gestalten und Kosten zu senken. So hat eine Fallstudie in einem FM-Unternehmen gezeigt, dass durch Lean-4.0-Maßnahmen (unter Nutzung von IoT und mobiler Software) Verschwendung insbesondere im Wartungsprozess erheblich reduziert werden konnte – was zu verbesserten Betriebskennzahlen führte. Ein prototypisches Beispiel ist das Konzept Lean Healthcare, bei dem in Krankenhäusern „alles Unnötige – Lean spricht hier von Verschwendung – aus dem Behandlungsweg“ eliminiert wird, um Behandlungsschritte nahtlos und fehlerfrei zu gestalten.

• Total Quality Management (TQM): TQM ist ein ganzheitlicher Managementansatz, der das Streben nach höchster Qualität und Kundenzufriedenheit in allen Prozessen einer Organisation verankert. Wesentliche Elemente sind prozessorientierte Arbeit, Einbeziehung aller Mitarbeiter und kontinuierliches Lernen. Im FM bedeutet TQM etwa, systematische Qualitätszirkel zu betreiben, Kundenrückmeldungen (z.B. aus Nutzerbefragungen) zu integrieren und Qualitätsziele für die Serviceerbringung zu definieren. TQM kann z.B. durch QM-Standards (ISO 9001) oder durch unternehmensspezifische Qualitätshandbücher umgesetzt werden. Gerade in komplexen Umgebungen wie Universitäten oder Großbetrieben sorgt TQM dafür, dass Prozesse transparent dokumentiert und Verbesserungspotenziale erkannt werden.

• Six Sigma: Diese methodenorientierte Vorgehensweise nutzt statistische Analyse, um Prozessabweichungen systematisch zu reduzieren. Ziel ist es, die Fehlerrate auf ein Minimum (idealerweise <3,4 Fehler pro Million Möglichkeiten) zu senken. Auch wenn Six Sigma aus der Produktion stammt, wird es im FM eingesetzt, um z. B. Instandhaltungs- oder Logistikprozesse messbar zu optimieren. Dabei folgt man dem DMAIC-Zyklus (Define-Measure-Analyze-Improve-Control). Ein typischer Anwendungsfall wäre, Ausschuss in einer Auftragsvergabe durch Datenerhebung zu identifizieren und mit gezielten Maßnahmen (wie verbesserter Lieferantenauswahl) zu reduzieren.

• Digitalisierung und Industrie 4.0: Fortschritte bei Sensorik, IoT, Datenanalyse und BIM (Building Information Modeling) eröffnen neue Wege zur Prozessoptimierung. Digitalisierung bedeutet hier „den Einsatz digitaler Technologien und Lösungen zur Optimierung von Prozessen und zur Verbesserung der Effizienz in der Verwaltung und Bewirtschaftung von Gebäuden und Anlagen“. Beispiele sind automatisierte Workflows (z.B. für Wartungsaufträge), Nutzung von Echtzeitdaten (Sensoren, CAFM) zur bedarfsgerechten Steuerung von Betriebstechnik oder Simulationen (Digital Twins) für Entscheidungsunterstützung. Die Digitalisierung erlaubt, Routineaufgaben zu automatisieren und Arbeitszeiten zu reduzieren. Sie verbessert außerdem die Datenbasis: Energieverbrauch, Raumnutzung oder Auslastungskennzahlen können analysiert werden, um zielgerichtete Einsparmaßnahmen zu treffen. Insgesamt ergänzen moderne IT-Werkzeuge klassische Lean-Konzepte um eine stärkere Datengrundlage; Lean- und Digital-Ansätze wirken synergetisch: Lean identifiziert schlanke Prozessabläufe, Digitalisierung sichert deren Transparenz und Reaktionsfähigkeit.

Diese Ansätze überschneiden sich teilweise: So lassen sich Lean-Tools (z.B. Kaizen, Wertstromanalyse) mit Six-Sigma-Methoden kombinieren („Lean Six Sigma“). Wichtiger als starre Paradigmen ist aber ein prozessorientiertes Denken: Ähnlich wie beim Lean-Ansatz steht im FM die Frage im Vordergrund, welchen Kundennutzen jeder Prozessschritt erzeugt. Anlagen sollten zuverlässig laufen und Räume nutzerorientiert bereitgestellt werden, ohne dass unnötige Zwischenschritte Kosten verursachen. In der Praxis setzt man daher häufig ein integriertes Qualitätsmanagement-System um (unter ISO 9001 oder ISO 41001), in das Lean-, TQM- oder Six-Sigma-Instrumente eingebettet sind.

Ein wesentliches Werkzeug, um komplexe FM-Prozesse zu überblicken, sind Prozesslandkarten. Dabei wird der Gebäudebetrieb in Kern- und Supportprozesse gegliedert (z.B. Instandhaltung, Raum- und Flächenmanagement, Sicherheitsmanagement) und grafisch dargestellt. Leitfäden (z.B. FMA-Leitlinien für nachhaltiges FM) empfehlen, für jeden Schlüsselprozess eine Übersicht (Prozesslandkarte) zu erstellen und die Prozesskette mit Schnittstellen zu benachbarten Prozessen abzubilden. Gleichzeitig müssen für jeden Prozessschritt Rollen, Verantwortlichkeiten und Zielvorgaben festgelegt werden (kurz-, mittel-, langfristig). Dies schafft Transparenz, welche Abteilung oder Person welche Aufgaben zu erfüllen hat, und verhindert Überschneidungen oder Lücken.

Zur Governance gehört darüber hinaus die formale Festlegung von Überwachungs- und Steuerungsmechanismen. So setzt die GEFMA 190 auf ein Delegationsmodell: Die Unternehmensleitung kann Betreiberpflichten an Führungskräfte bzw. Dienstleister übertragen. Entscheidend ist jedoch, dass jedes delegierte Pflichtenpaket drei Ebenen umfasst: Auswahl des oder der Verantwortlichen, Ausstattung und Anweisung sowie laufende Kontrolle. Nur wenn diese Organigramme klar definiert sind, kann der Betreiber seiner Verantwortung gerecht werden. Beispielsweise müssen Versammlungsstättenbetreiber sicherstellen, dass Sicherheitskonzepte nicht nur erstellt, sondern auch regelmäßig überprüft werden (Kontrolle) und dass das zuständige Personal dafür fachlich geeignet ist (Auswahl). Fehlt eine solch systematische Prozess- und Rollenstruktur, drohen ineffiziente Abläufe und haftungsrechtliche Lücken.

Die vorgestellten Konzepte lassen sich in verschiedenen Objektarten anwenden – hier einige exemplarische Szenarien:

• Krankenhäuser: In Kliniken sind FM-Prozesse besonders komplex (24/7-Betrieb, Hygienestandards, viele Schnittstellen zu medizinischen Abläufen). Lean-Healthcare-Initiativen analysieren etwa den gesamten Patientenpfad. Ziel ist, patientenfremde Tätigkeiten und Verzögerungen zu eliminieren: Jeder Arbeitsschritt (z. B. Transport, Reinigung, Dokumentation) wird daraufhin überprüft, ob er direkt zur Behandlung beiträgt. Durch kausale Ursachenermittlung (Root-Cause-Analysen) und kontinuierliches Kaizen können Wartezeiten verkürzt und Fehler im Anlagenbetrieb vermieden werden – mit unmittelbaren Effekten auf Patienten- und Mitarbeitersicherheit. Studien belegen, dass ein „schlankes Krankenhaus“ durch solche Maßnahmen finanzielle und zeitliche Ressourcen für Qualität freisetzt.

• Hochschulen und Universitäten: Hochschul-Campus verbinden Lehre, Forschung, Verwaltung und öffentliche Nutzung. FM muss hier sehr flexibel sein – z.B. Lehrräume je nach Semester flexibel umzurüsten, Verwaltung und Infrastruktur zu unterschiedlichen Nutzungszeiten bereitzustellen. Prozessoptimierung kann z.B. betreffen: digitales Raumreservierungssystem (zur Vermeidung von Leerständen), IT-gestützte Reporting-Tools für Energie- und Flächennutzung, oder 5S-Prinzipien in Labors und Bibliotheken. Nachhaltigkeit spielt eine große Rolle, sodass Universitäten häufig Klimaschutzkonzepte (CO₂-Reduktion, Gebäudesanierung) und Zertifizierungen (DGNB, LEED) im FM-Prozess verankern. Konkrete Fallstudien zeigen, dass konsequentes Energiemanagement (z. B. Austausch von Beleuchtung oder Einführung von BEMS) zu zweistelligen Kosteneinsparungen führen kann. Ferner gewinnt durch Digitalisierung die Nutzerorientierung an Bedeutung: E-Learning und Hybrid-Work-Modelle haben FM-Prozesse zusätzlich unter Effizienz- und Flexibilitätsdruck gesetzt.

• Industrieareale: In Industrie- und Gewerbeparks sind FM-Aufgaben eng mit Produktionsprozessen verzahnt. Lean-Konzepte stammen sogar aus der Industrie (Toyota), und entsprechend wird hier Lean FM häufig zur Instandhaltungsoptimierung eingesetzt. Ein Lean-4.0-Projekt in einem großen Industriepark zeigte, dass die Wartungsprozesse zentral gesteuert werden können: Durch den Einsatz von IoT-Sensoren, einem zentralen CAFM-System (CMMS) und Lean-Methoden (z.B. Standardisierung, PDCA-Zyklen) ließ sich die Ausfallzeit von Maschinen deutlich reduzieren. Produktionsbetriebe nutzen zudem Six-Sigma-Ansätze, um Fehlerquoten z.B. in der Supply-Chain für Ersatzteile zu minimieren. Integrierte Sicherheits- und Logistikprozesse (Gefährdungsbeurteilungen, Gefahrgutmanagement) runden dort die FM-Aufgaben ab. Die FM-Effizienz wird letztlich daran gemessen, wie reibungslos die Produktion läuft.

Unklare oder unzureichend dokumentierte FM-Prozesse bergen erhebliche Risiken. Wird beispielsweise eine zentrale Verantwortungsfrage offen gelassen, etwa wer für die regelmäßige Kontrolle von Brandschutzanlagen zuständig ist, kann im Schadensfall dem Betreiber Organisationsverschulden angelastet werden. Die Folge sind oft nicht nur materielle Schäden, sondern auch straf- und haftungsrechtliche Konsequenzen. Wie bereits erläutert, steigen mit wachsender Komplexität und Vorschriften die Haftungsrisiken; fehlende Prozesssicherheit kann im Extremfall zur persönlichen Haftung von Unternehmensleitern führen.

Typische Szenarien: Versäumt ein Betreiber etwa die Prüfung von Notbeleuchtungen oder Aufzügen, könnte dies bei einem Unfall als Verletzung der Betreiberpflicht bewertet werden. Auch Vertragsverstöße (z.B. Nichteinhaltung zugesicherter Leistungsniveaus) können Ersatzansprüche auslösen. Neben versicherungsrechtlichen Folgen droht Reputationsschaden – ein punktueller Vorfall (z.B. Ausfall der Klima-Anlage im Sommer) kann in vernetzten Zeiten über soziale Medien schnelle negatives Feedback erzeugen. Untersuchungen zum Thema „Organisationsverschulden im FM“ zeigen, dass häufige Haftungsfallen im Versäumnis von Dokumentationspflichten liegen (z.B. fehlende Wartungsprotokolle).

Um diese Risiken zu minimieren, ist es unerlässlich, FM-Prozesse durchgängig und revisionssicher zu dokumentieren, Zuständigkeiten klar zu verankern und Kontrollzyklen zu etablieren. Internes Auditing (z.B. nach ISO 41001) oder externe Überprüfungen (z.B. Versicherungsaudits) helfen, „blinde Flecken“ aufzudecken. Nur so kann vermieden werden, dass Unklarheiten in Prozessabläufen zu erheblichen Haftungsszenarien führen.

Mittlerweile gilt Nachhaltigkeit als integraler Teil der FM-Strategie. Umwelt- und Ressourcenschutz werden zum festen Ziel, das bei allen Prozessen mitgedacht wird. Normativ ist dies in Leitlinien wie GEFMA 163-1 (ESG im FM) verankert, die ESG-Kriterien (Environmental, Social, Governance) erstmals umfassend in den Immobilienbetrieb einführen. GEFMA 163-1 stellt klar, dass nachhaltiges Gebäudemanagement u. a. die Berücksichtigung von EU-Taxonomie, nationalen Berichtsrichtlinien (CSRD) und Zertifizierungssystemen (DGNB, EMAS) beinhaltet. Damit erhalten Betreiber eine Orientierung, wie sie beispielsweise Umweltkennzahlen (Energieverbrauch, CO₂-Ausstoß, Abfallaufkommen) systematisch in die Betriebsplanung einbinden können.

In operativen Prozessen bedeutet Nachhaltigkeit konkret: Energieeffizienz (etwa durch optimierte Lüftungsstrategien oder CO₂-gesteuerte Klimatechnik), Ressourceneffizienz (z. B. Abfallminimierung, Wasserrecycling) und ganzheitliches Lifecycle-Management (z. B. Auswahl langlebiger Materialien, Wiederverwendung von Komponenten). Die Digitalisierung kann diese Ziele unterstützen: Wie oben beschrieben erlauben IoT-Sensoren und Smart-Building-Lösungen eine präzise Energieüberwachung und -steuerung, was nachweislich den Verbrauch und die Kosten senkt. So können etwa durch Echtzeit-Messdaten Heizungs- oder Beleuchtungsanlagen nach Bedarf geregelt werden, anstatt pauschal zu betrieben.

Zugleich schafft die strategische Verankerung von Nachhaltigkeit einen Mehrwert für die Eigentümer: Nachhaltige Gebäude erzielen oft höhere Mieterzufriedenheit und langfristig höhere Marktwerte. Studien belegen, dass Investitionen in Nachrüstungen (z. B. Photovoltaik, Gebäudeautomatisierung) sich durch Einsparungen bei Energie- und Betriebskosten amortisieren. FM-Prozessdesigns, die diese Aspekte berücksichtigen, verwenden daher häufig Kennzahlen wie Energiekennzahlen pro Quadratmeter oder Intensität des Materialeinsatzes als Teil der Performance-Steuerung. Zusammenfassend lässt sich sagen: Nachhaltigkeit und Ressourceneffizienz sind heute feste strategische Zielgrößen, deren Integration in alle FM-Prozesse sowohl rechtlich (GEFMA 163-1) als auch wirtschaftlich (Kosteneinsparung, Werterhalt) fundiert ist.